린스타트업

인트로 스타트업

 

스타트업의 진짜 목표

고객이 원하고 돈을 낼 수 있는 진짜 서비스를 최대한 빨리 만들어내는데 있다.

 

처음부터 판을 벌려놓고 시작하지 마라

 

린 스타트업의 방법은 회사를 어떻게 운전해 나가는지를 알려준다, ( 기존에 로켓처럼 정해진대로 설계된 방식이 아닌 )

방법 : 만들기 -> 측정 -> 학습이라는 피드백을 통해서

 

스타트업의 목적지 -> 세상을 바꿀 만한 사업을 일으키는 것 ( 스타트업의 비전 )

 

파트너와 경쟁자의 정의, 고객의 정의 등을 포함하는 전략 세우기

 

제품과 서비스 -> 이 전략의 결과물

 

창업가에 대한 정의

인트로 혁신을 어떻게 성공으로 바꾸는지에 대한 어떤 대기업 임원의 질문

내부 창업가도 결국 창업가이다.

 

내가 창업가라면 스타트업은 무엇인가

-> 극심한 불확실성 속에서 신규 제품이나 서비스를 만들려고 나온 조직들

조직은 광범위한 범위를 포함

극심한 불확실성 : 스타트업 대부분은 아직까지도 표준적인 예측 모델과 제품 개발 마일스톤, 구체적인 사업 계획서에 의존

 

스냅택스 회사 이야기

보통 회사들의 딜레마는 기존 고객들을 만족시키는 지속적 혁신에는 강하지만, 완전히 새로운 서비스나 고객을 찾아내는 파괴적 혁신에는 약하다. 

웹사이트에 의존해서 7000명의 아이디어를 실험한다. 

 

이회사 만의 2가지 혁신을 하고있는지 판단 척도

1. 3년을 기점으로 지금 회사의 고객이 된 사람들의 수

2. 3년전에는 없던 가치 제공함으로써 발생하는 매출의 합

 

학습

창업가로서 우리 회사가 정말 성공적인 사업으로 나아가고 있는지, 아닌지 아는 것만큼 어려운 일은 없었다

 

학습 이라는 것은 실패에 대해 가장 흔하게 사용하는 변명이다. 

 

유효한 학습이라는 개념

학습이란 결과가 나온 후 끼워 맞추거나 실패를 감추는 게 아니다. 

 

IMVU 회사에 유효한 학습

어떤 사람이 주 고객인지

무엇을 만들어야 할지

어떤 시장에 진입해 자리를 잡을지

경쟁 상황에 좌지우지되지 않는 우리만의 강점은 무엇인지

 

통신망 사업은 메칼프의 법칙을 따른다

 ( 메칼프의 법칙 -> 네트워크 가치는 해당 네트워크에 참여하는 참여자 수의 제곱에 비례 )

 

처음 새워둔 학습방법은 틀렸다는걸 여러 고객의 실제 인터뷰를 통해서 알게 되었다. 

 

우리가 했던 일들을 버리기 

여기서 깨달은 점은 지난 몇 달간 목표가 고객에 대한 통찰을 얻는 것이었다면 과연 이렇게 오랜 시간을 써야만 했을까 ?  

버그 잡는데 시간 쓴게 아깝고 이러한 학습을 했어야 하지 않았을까 ? 

 

가치대 낭비

애자일 방법론을 썻지만 낭비가 발생한 IMVU 왜 그랬을까 ? 

린 사고는 가치를 고객에게 주는 혜택으로 정의한다. 그 외에 것들은 모두 낭비이다.

처음 IMVU 는 가치란 무엇인지 새롭게 정의해야 한다고 생각했다. 하지만 이 가치는 6개월동안 한게 아니라 이후 1개월동안 고객과 인터뷰를 통해 발견했다. 

짧은 시간 안에 파악하는 방법

- 고객이 발견하지도 못할 기능에 대해 토론하고 우선순위를 정하느라 썻던 시간과 노력

( 제품을 빨리 냈다면 이런 낭비를 피했을 것이다 )

- 대부분 고객의 경우 자신이 무엇을 원하는지 미리 알지 못한다. 

- 고객이 무엇을 원하는지 알아내는 활동이 아니라면 하지 않는 것이 좋다. => 유효한 학습

 

어떻게 검증하는가

고객 본인들이 원한다고 생각하는 것에 휘둘려서도 안 되고, 고객이 이런 것을 원해야 한다고 우리가 강요해서도 안 된다. 

얼마나 많이 만들었냐를 가지고 생산성을 측정하는 것이 아니라 얼마나 제대로 된 학습을 했느냐를 가지고 생산성을 측정해야 한다. 

 

수많은 실험 중에서 몇 가지 실험을 통해 우리 서비스를 어던 고객들이 왜 사용하는지를 알게 된다. 

 

아무것도 없는 뻔뻔함

어성한 구상 -> 성공에 대한 확신이 생기기 전까지는 어떠한 데이터도 모으지 말자는 생각

안좋은 계획 -> 제품을 출시하고 최상의 결과가 나오기를 기대만 하느 것도 좋은 계획은 아니다. 

실제 성과를 창출하지 않고 성공적으로 보이려고 소중한 자원을 낭비했다면 우리는 정말 문제에 빠졌을 것이다. 

 

IMVU 를 넘어서는 교훈

이야기의 핵심 방법론이란

초기 시제품 출시 -> 낮은 매출 목표치를 잡는것 : 유용하기는 하나 핵심 내용이 아니다 

 

신제품 개발에 모두 적용할 수 있는 원칙에 대한 이야기 -> 린스타트업 방법론

 

이 제품을 만들 수 있을까? 하는 것이 주요 질문이 되어서는 안 된다. 오히려 더 중요한 질문은

•  이 제품이 과연 만들 가치가 있는가 ?
• 이 제품과 서비스를 기반으로 우리가 지속 가능한 사업을 만들 수 있는가?

사업계획서를 체계적으로 쪼개 하나씩 실제로 실험해보는 방법론이 필요하다. 

린스타트업 모델에서는

제품, 기능, 마케팅 캠페인 등 스타트업에서 행하는 모든 활동이 유효한 학습을 하기 위한 실험이라고 생각한다. 

 

제품

크게 생각하고 작게 시작하라

가치가설

제품이나 서비스가 일단 고객이 그것을 사용하면 정말 가치를 전달하는지 테스트하는 것이다.

 

 

성장가설

신규 고객이 제품이나 서비스를 발견하는 방법을 테스트하는 것이다.

 

요점은 평균적인 고객을 찾는 것이 아니라 초기 수용자, 즉 제품에 대한 필요를 가장 정확하게 느끼는 고객을 찾는 것이다.

 

실험 자체가 제품이다.

 

제품을 만들기전에 하는 4가지 질문 ( 코닥 )

1. 고객이 여러분이 풀려는 문제를 인지하고 있나?

2. 해법이 있다면 고객이 살까 ?

3. 고객이 그것을 우리 회사에서 살까? 

4. 우리가 그 문제의 해결책을 만들 수 있을까 ?

 

초기 고객들이 빠진 기능에 대해 불평했지만 엄청나게 가치 있는 정보들이다. 

 

성공은 고객의 문제를 푸는것을 배우는 것이다.

최소한의 실행정책으로 가설을 세우고 소규모 운영 

 

조종

비전이 조종으로 이어지는 방법

스타트업의 중심에는 구상을 제품으로 변화시키는 촉매가 있다 -> 고객의 제품과 상호작용하면서의 피드백

정성적 데이터와 정량적 데이터

만들기 측정 학습 피드백 순환 -> 린스타트업 모형의 핵심

 

피드백 순환을 통해 전체 시간을 최소화하는 데 힘을 쏟아야 된다. 

 

어떠한 가설을 테스트해야 할지 확인해야 한다. 

가치가설과 성장가설 ( 위에서도 정의는 이야기 했다 ) 

두가지가 스타트업 성장 엔진을 제어하는 데 가장 중요한 변수

 

최소요건제품 ( Minimum viable product ) 최소 노력과 개발 기잔으로 만들기 측정 학습 제품버전

 

측정 단계에 들어갈 때 가장 어려운 점은 제품 개발 노력이 실제로 의미 있는 결과를 만들어 내는지 알아야 한다는 것

 

혁신회계 방법

학습 마일드스톤 -> 위에 두가지는 앞면에서 간단한 소개정도

 

가정 

페이스북에 예시

초기 서장에 대한 두 가지 사실

액티브 사용자가 페이스북에서 보내는 시간 수치 -> 가치 가설을 입증하고 고객이 그 제품이 가치 있음을 발견하는 예

 

몇개의 대학을 완전히 장악했다는 점 -> 마케팅을 일절 하지 않았는데 하버드를 먹음 성장가설 입증

 

전략의 역할은 바른 질문을 하도록 돕는 것이다.

 

전략은 가정에 기반을 둔다.

모든 사업 계획은 몇 가지 가정으로 시작한다.

가정을 택한 전략을 펼지고 회사의 비전을 어떻게 실행할지 보여주며 나아간다. -> 되도록 빨리 테스트하는 것이어야 한다.

 

도전 1

조직을 구성해 이 가정을 체계적으로 테스트하는 것이다. 

 

도전 2

모든 기업 상황에서 회사의 전체적인 비전을 잃지 않고 엄밀하게 테스트를 수행하는 것이다.

 

대부분의 위험한 가정은 유추에 의한 주장 형태를 취한다. -> 매우 중요 내가 세운 가설중에 유추가 있는지 정확하게 확인해봐야 한다.

ex ) 점진적 이미지 로딩이 웹을 널리 퍼뜨린 것이 사실인가 ? / 솔루션을 당장 원하는 잠재적 고객이 많다는 것이 정말 사실인가

 

아나로그와 안티로그

다른 회사, 산업과 비교해 전략을 세우는 일은 본질적으로 잘못된 것이 아니다.

안티로그 -> 사업에 반대되는 가정 ( 다른회사를 통해서 간접적으로 확인할 수 있음 )

아나로그 -> 사업에 긍정적인 가정  ( 마찬가지 ) 

스티브 잡스의 소니와 냅스터를 통한 로그 획득

 

적시적소를 넘어서

성공과 실패는 계획의 어느 부분이 멋지게 실현되고 있는지, 실패하고 있는지 찾아내서

그에 따라 전략을 수정하는 창업가의 능력과 도구 유무에 달려 있다.

 

가치와 성장

새 제품이나 서비스를 이해하는 첫 단계는 그것이 근본적으로 가치 창조적인지, 가치 파괴적인지 알아내는 것이다. 

성장도 비슷하다. 가치와 마찬가지로 성장 동력ㅇㄹ 잘 이해하고 있어야 한다. 

 

대부분 초기전략 계획은 예감이나 직관에 이끌리게 되고 그것은 좋은 일이다. 그것을 데이터로 바구려면 책상 앞에서 벗어나서 학습을 시작해야 한다. 

 

겐치겐부쓰

직접가서 보라라는 일본 용어이다.

도요타의 미국 미니벤 직접 발로 뛰면서 고객들과의 인터뷰

 

책상 앞을 벗어나라

스타트업은 잠재적 고객과 광범위하게 접촉해 그 사람들을 이해해야 하므로 자리에서 일어나 그들을 알러 나가야 한다.

 

디자인과 고객 원형

초기고객 접촉 목적은 확실한 대답을 얻는 것이 아니다.

대신 잠재고객을 이해하고 고객의 문제가 무엇인지 기초적이고 대략적인 수준에서 분명히 아는 것이다. 

원형 고객은 가설이지 사실이 아니고 이러한 고객 원형은 장기적으로도 유지 가능한 형태임을 유효한 학습을 통해 증명할 때가지 임시적인 것으로 취급해야 한다.

 

분석마비

2가지 부류

고객은 자신이 바라는 것이 무엇인지 정말 모르는데, 몇번 물어보고 바로 창업하는 부류

계획을 끝없이 정교하게 하느라 분석마비의 희생자가 되기도 하는 부류 

 

대부분 전략적 원칙에 문제가 있어서가 아니라 기반을 둔 사실이 잘못됐기 때문이다. 

제품과 고객 간의 미묘한 상호작용에 이것이 달려 있다. 

즉, 너무 많은 분석도 위험하지만 분석을 전혀 하지 않는 것도 위험하다. 

 

테스트

MVP는 사업가가 가능한 한 빨리 학습 과정을 시작하는 데 도움이 된다. 하지만 상상할 수 있는 가장 작은 제품일 필요는 없다. 단지 최소의 노력으로 만들기- 측정 - 학습 피드백 순환을 가장 빨리 돌 수 있으면 된다. 

 

신제품은 대중 시장에 성공적으로 팔리기 전에 초기 수용자에게 팔려야만 한다. 

초기 수용자는 제품에서 부족한 점을 자신의 상상력으로 채운다.

MVP 복잡도 결정은 정형화할 수 없다. 판단력이 필요하다. 

의심스럽다면 단순하게 만들라

 

드롭박스 비디오 MVP

-> 고객들은 그런 문제가 있음을 인지조차 못하는 문제였다. 

 

컨시어지 MVP

-> 한명에 고객에게 전담마킹 노 소프트웨어 그냥 오로지 발품으로만 ( 진짜 고객과 함께 테스트하는 것이다 ) 

 

MVP 품질과 디자인

고객이 누구인지 모른다면 품질이 무엇인지도 모른다. 

고품질 제품을 만드는것을 반대하는 것이 아니라 고객을 끌어들이려는 목표를 우선시하라는 것

엉성하고 규칙이 없는 방식으로 일해도 됨을 의미하지 않는다. 

추구하는 배움에 직접 기여하지 않는 기능, 과정, 노력은 제거하라

 

MVP 의 과속 방지턱 ( 위협 )

법적문제ㅡ 경쟁자에 대한 두려움, 브랜딩 리스크, 직원사기

 

MVP 에서 혁신회계

우리는 MVP 에서 어떤 결과가 나오든 서비스를 포기하지 않겠다는 약속을 미리 해야한다.

계획과 예상은 불확실성으로 가득하다. 이럴때 어떻게 성공을 투자자들에게 주장할 것인가 ?

 

우리는 모두 발전하고 있는지 파악하고 유효한 학습을 실제로 하고 있는지를 발견할 규칙적이고 체계적인 접근 방식이 필요하다.

( 혁신회계 ) 다음장

 

측정

스타트업이 해야 할 일은 측정 결과가 알려주는 냉혹한 현실을 그대로 받아들이고 현재 회사가 어느정도 와 있는지를 파악하는 일이다. 또한 사업 계획서에 적어놓은 목표 수치에 더 근접하기 위해 실험을 설계하는 일

 

회계처럼 지루해보이는일이 인생을 어떻게 바꾸나

 

다양한 산업에 적용할 수 있는 회계방식

제조회사의 회계측정방법

이베이 같은 이커머스 회계측정방법

두가지 모두 성장 요소가 다르다고 할지라도 공통적인 프레임워크를 쓸 수 있다. 

 

혁신회계 작동방법 세가지 마일드 스톤

1단계 MVP 를 이용해 현재 회사가 있는 위치에서 실제 데이터를 수집하는 것이다.

2단계 스타트업 엔진을 계속해서 튜닝해야 한다.

마지막 방향 전환이나 계속 같은 방향으로 추진해 나갈지를 결정해야 한다.

 

마일드 스톤

출발선 설정하기  -> 엔진 튜닝하기 -> 방향바꾸기 또는 밀고나가기 

 

코호트 분석

특정 사용자 그룹의 결과를 보는 것

각 그룹을 코호트라고 부른다.

 

최적화 대 학습

각각의 전문가들은 최적화를 할 줄알지만 스타트업은 잘못된 것을 만들고 있다면 어떠한 성과도 맺을 수 없다.

서비스나 제품을 바탕으로 지속 가능한 사업을 영위할 수 있다는 증거를 찾아야만 한다.

 

실행지표와 허무지표를 잘 파악해야 한다.

린 스타트업을 잘 따라하고 있다고 착각하는 경우는 대개 허무지표를 실행지표라고 착각했을때이다. 

 

코호트와 스플릿 테스트

스플릿 테스트는 두 가지 다른 버전을 개발해야 한다.

 

칸반

백로그 진행중 개발완료 유효화 작업 중

 

그로킷 가설테스트로 불필요한 개발을 줄일 수 있었다. -> 스플릿테스트 결과 새로운 방식은 전혀 효과가 없음이 드러남

 

3A의 가치

Actionable / Accessible / Auditable ( 현실반영 )

 

행동하기 얼마나 좋은가 ( Actionable )

명확한 실행지표가 있어야 어떤 행동을 하면 되는지를 명확하게 알려준다.

 

접근하기 얼마나 좋은가

보고서를 아주 쉽게 만들어야 한다.  -> 코호트 기반 분석을 통해

 

현실을 반영하는가

 

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창업가 정신을 구성하는 것 중 오직 5%만이 대단한 아이디어나 사업 전략, 사업모델에 관한 것이다. 나머지 95%는 혁신 회계에 의해 측정되는 아주 지루한 일들이다. 

 

방향전환 ( 또는 고수 )